А
   Анализ поля сил
   Инструмент, предложенный К. Левиным (К. Lewin, 1947), предназначенный для идентификации сил, помогающих менеджеру проводить изменения и противодействующих изменениям
   

   Д
   Движение
   Вторая фаза трехэтапной модели проведения изменений, а именно: практическое осуществление изменений
   

   Движущие и сдерживающие силы
   Силы, способствующие изменениям и противодействующие изменениям в организации
   

   Диагностическая модель Д. Надлера и М.Л. Ташмана
   Модель организации, предназначенная для анализа соответствия друг другу отдельных компонентов организации: заданий, официальных организационных структур, неофициальной культуры и сотрудников, а также двух дополнительных элементов – разделяемое видение будущего и руководство – и взаимного влияния с окружением организации
   

   З
   "Замораживание"
   Финальный этап трехэтапной модели проведения изменений, а именно: этап, когда устанавливаются новые нормы поведения, подходящие для организации после завершения изменений
   

   Задания
   Вся совокупность заданий, выполняемых работниками организации, а также объем и качество услуг, оказываемых организацией своим потребителям
   

   К
   Картография окружения
   Инструмент, предназначенный для определения лиц, групп и факторов, образующих окружение проекта изменений, и выделения тех из них, которые могут иметь решающее значение для реализации намеченных этих изменений
   

   М
   Модель органичного процесса изменений
   Циклическая модель, предполагающая непрерывный процесс изменений и совершенствования в организации с ясным разделяемым большинством работников видением будущего организации
   

   Н
   Неофициальная культура
   Реальное распределение власти, отношения лояльности, неофициальные альянсы, нормы поведения, неофициальные поощрения и наказания, сети связей, ценности, церемонии и т. д.
   

   О
   Официальные организационные структуры
   Линии подотчетности, информационные системы, механизмы контроля и мониторинга, официальные схемы оплаты труда и премирования, структуры совещаний, правила разработки внутренней политики организации и т. д.
   

   П
   Планирование приверженности
   Инструмент, предназначенный для создания критической массы сторонников, готовых активно участвовать в изменениях
   

   Р
   "Размораживание"
   Этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений
   

   "Раскалывающие лед" события
   События, зачастую незапланированные, которые "размораживают" ситуацию в соответствии с моделью органичного процесса изменений
   

   Разделяемое видение будущего
   Картина желанного для большинства работников будущего организации
   

   Руководство
   Совокупность действий, заставляющих организацию целеустремленно двигаться в направлении, которое определяется разделяемым видением будущего. Руководство включает в себя выслушивание и консультирование подчиненных, наставничество, инициирование изменений, демонстрацию личного примера и т. д.
   

   С
   Сотрудники
   Люди, которые привносят в организацию различные навыки, знания, опыт, личностные качества, ценности, устремления и линии поведения
   

   Спектр стратегий изменений по Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру
   Варианты выбора стратегии изменений, согласованной с основными особенностями ситуации (наличие подробного плана, число участников, уровень сопротивления, степень риска для организации, наличие ресурсов)
   

   Т
   Трехэтапная модель проведения изменений
   Три этапа процесса изменений: "размораживание", движение, "замораживание" [Курт Левин (Lewin, 1947)]
   

   У
   Уравнение изменений
   Псевдоматематический инструмент, помогающий оценить возможность изменений с учетом мотивов поведения сотрудников или групп [Дэйвид Глейчер (Gleicher, 1986)]