15-12-2005 Коммерческий директор или научный руководитель
Сегодня, когда европейские бизнес-школы находятся в ситуации постоянно растущей конкуренции, одним из разумных путей может служить привлечение на пост декана человека из сферы бизнеса. Действительно, бизнесмен с опытом, вероятно, сможет эффективно справиться с уникальной ответственностью декана, сочетающей в себе, в различных пропорциях, обязанности председателя правления, исполнительного директора и научного руководителя.
На самом деле, подавляющее большинство деканов приходят на свои посты из мира науки. Так, в списке ста ведущих бизнес-школ Великобритании лишь несколько человек, стоящих во главе своих учреждений, имеют серьезный опыт работы в коммерческом или производственном секторе. По словам Джонатана Слака, исполнительного директора Ассоциации бизнес-школ (Association of Business Schools), такое же положение дел наблюдается и в остальных странах Европы.
Стандартный аргумент в защиту этой системы в том, что без научного опыта и без четкого понимания принципов функционирования всей системы декан не будет пользоваться достаточным уважением среди преподавателей, что в значительной степени осложнит его работу.
С другой стороны, нельзя забывать и о так называемом "эффекте ореола". Декан с большими заслугами в науке и серьезным профилем в бизнесе – если только он способен совмещать обе роли – по умолчанию воспринимается как несомненный авторитет. Например, Дэвид Кури, известный эксперт в области экономических прогнозов, в январе 2001 года был назначен деканом Cass Business School при City University, а полутора годами позднее – председателем комиссии Ofcom, занимающейся вопросами регулирования в сфере телекоммуникаций. Профессору Кури удалось завоевать признание в среде преподавателей, понять культуру и процессы школы, а назначение на пост руководителя Ofcom дало ему массу дополнительных возможностей в развитии и продвижении своей школы на глобальном рынке.
В связи с этим в школе была создана особая система управления, где стратегические решения Кури принимал вместе с другими старшими менеджерами, а его повседневные обязанности взяли на себя два заместителя.
Хотя бизнес-школы чаще всего ведут свой бизнес самостоятельно, они зачастую привязаны к университету или являются его частью, имеют общий с университетом бэк-офис, пользуются скидками по арендной плате, системой кросс-субсидий по своим магистерским программам и программам додиломного образования. Другими словами, подобные механизмы позволяют бизнес-школам пользоваться, в той или иной мере, покровительством более крупных учебных заведений.
Иногда школы, не имеющие никаких связей с университетом и не получающие государственной поддержки, используют нетрадиционные пути в выборе своих деканов. Так, Крис Боунз получил назначение на пост директора школы Henley после 22 лет работы в бизнесе. Он работал в таких компаниях как Shell, Diageo и Cadbury-Schweppes. Боунз приобрел большой опыт в вопросах управления персоналом и развитии руководителей, поскольку сам являлся клиентом Henley, занимая в Cadbury-Schweppes позицию директора по развитию и эффективности. По его словам, работа директора школы – одна из тех немногих, о которых он всегда мечтал.
По мнению Боунза, бизнес-школы находятся в некоторой изоляции от бизнеса. В том смысле, что их рекомендации не носят непосредственной практической ценности, в отличие от консалтинговых агентств и других организаций. "Они говорят на языке науки, а не на языке менеджмента, - говорит он. – В 21 веке успеха добьются те бизнес-школы, которые научатся одинаково хорошо говорить на обоих языках".
Тем немногим бизнесменам, которые получили высшие должности в бизнес-школах, зачастую приходится сталкиваться с серьезными исторически сложившимися культурными различиями между миром науки и миром бизнеса, считает Слак. "Некоторые из них рассказывали, что в бизнесе для воплощения своих решений им нужно было просто воспользоваться своей властью и потянуть нужные рычаги. Но в университетах эти рычаги выскальзывали у них из рук. В отдельных случаях подобные недопонимания приводили к отказу от должности", - говорит он.
Исключением из этого правила стал Лео Мюррей, в прошлом директор Rothmans International, ставший впоследствии директором Cranfield School of Management и проработавший на этом посту, вплоть до пенсии, в течение 17 лет. Среди главных его достижений – строительство центра по обучению топ-менеджеров Cranfield Management Development Centre. Новому директору Cranfield, Майклу Осболдестону тоже приходилось работать на два фронта. Он совмещал работу декана, а после – исполнительного директора школы, с руководством отдела по международному обучению в Shell International.
По словам Боунза, работать в бизнес-школе, пусть даже не являющейся частью университета, очень сложно. Но он рад, что ему не приходится сталкиваться с проблемами общеуниверситетской политики. Ему также не пришлось тратить время на внедрение новой структуры преподавательского состава, построенной по принципам бизнес- и общественных организаций. Менеджеры в компаниях-клиентах хотят работать с бизнес-школами лишь тогда, когда последние готовы дать им дельный совет по вопросам, "лежащим сегодня у них на столе, - считает Боунз. – Подавляющее большинство преподавателей Henley разделяют эту точку зрения и поддерживают такой подход".
И все же случаи, подобные назначению Боунза, остаются редким исключением. Станет ли их больше, зависит не только от развития системы бизнес-образования в ближайшие несколько лет, но и от того, насколько активно европейские университеты будут защищать свои бизнес-школы от стремительных водоворотов международной конкуренции. |
