24-08-2003 Фирменный учитель: как стать наставником своих подчиненных
Наставничество - это планомерная работа по передаче навыков от начальника к подчиненному. Как институт оно обычно существует в крупных компаниях. Возведенное HR-директорами в ранг философии фирмы, оно становится инструментом воспитания подрастающих кадров. Однако, как показывает практика, ничто не мешает стать наставником на уровне подразделения фирмы вне общей системы, пишут "Ведомости".
В компании 3М наставничество, или обучение подчиненных, - это одна из обязанностей любого руководителя. На практике это означает, что наставник должен быть постоянно доступен людям, а фразу "У меня нет времени на объяснения" должен просто забыть. Например, руководитель группы торговых представителей должен периодически присутствовать на переговорах, которые проводят его подчиненные, а затем обсуждать с ними, что им хорошо удалось, а где были допущены ошибки.
"Наставничество - это философия, которой надо пропитывать компанию", - говорит директор по персоналу российского отделения 3М Елена Фадеева. Привить эту философию не так-то просто. В 3М система построена так, что человек становится успешным (по корпоративным меркам) начальником только в том случае, если он успешно реализует навык наставничества. "Если ты плохой наставник, соответственно, ты будешь так оценен во время аттестации", - говорит Елена Фадеева. По ее мнению, имея достойный пример перед глазами, можно легко стать хорошим наставником.
Директор департамента фондового учета Гута-банка Алексей Широков рассказал, что несколько лет назад освоил методики коучинга (наставничество - это часть методики коучинга) и теперь применяет их в работе со своим коллективом. Формальным результатом этого нововведения он считает низкую текучесть кадров и высокую эффективность работы команды. "В моем подразделении на протяжении более двух лет не было ни одного уволившегося сотрудника, люди чувствуют себя частью единой команды. Думаю, редко кто из банков может похвастаться такими показателями", - говорит он. Но больше его радует другое. "Особенно приятно слышать от людей признания, что они с удовольствием приходят на работу. Мне кажется, этот критерий оценки даже лучше текучести кадров", - рассуждает Алексей Широков.
Наставничество в его отделе не ограничивается передачей навыков. Например, для него было важно, чтобы сотрудники его департамента могли использовать свои потенциальные возможности и тем самым более полно реализовывать себя на рабочем месте. "Должностные инструкции редко позволяют раскрывать скрытый потенциал человека, - говорит Алексей Широков. - Поэтому мы используем систему, при которой люди имеют возможность осуществить это за счет дополнительных обязанностей. Некое подобие разделения зон ответственности по интересам". В результате человек гуманитарного склада поддерживает новостную ленту корпоративного сайта и переписку с клиентами, склонный к технической работе занят поддержкой системы дистанционного обслуживания и программирования, а креативный сотрудник - вопросами новых проектов и рекламы и т. д.
В другой компании - "Росинтер Ресторантс", объединяющей несколько ресторанных сетей, наставничество используется для нескольких целей. Во-первых, наставники вводят новых сотрудников в коллектив и помогают понять корпоративную культуру и технологии работы, а во-вторых, они стремятся выделить людей, способных идти вверх по карьерной лестнице. Наставничество в "Росинтере" распространено на всех уровнях - от официантов до менеджеров. При этом "учительские функции" вознаграждаются прибавкой в 10 - 30% к зарплате.
В 3М и "Росинтере" наставничество как общение между подчиненным и начальником - это формализованный процесс, который идет в рамках работы. В структурах поменьше наставничество приобретает более личностные черты. К примеру, Алексей Широков из Гута-банка убежден, что это общение не стоит ограничивать формальными рамками офиса: совместный отдых, празднование дней рождения и т. п. - все это, по его мнению, инструменты, которые позволяют лучше понять человека, что также необходимо в наставничестве. "Склад человека, его жизненные ценности и мотивацию к работе можно выявить, только заслужив доверие", - считает Алексей Широков.
С ним соглашается консультант по коучингу, владелец компании Kaplan & Galata coaching Роман Каплан. "Наставничество - это постоянный диалог, при котором начальник не только рассказывает, но и спрашивает. И расспросы будут бессмысленны, если между наставником и его подчиненным будет большая дистанция", - говорит он.
Откровенность в рамках профессиональных обязанностей между наставником и подчиненным необходима для того, чтобы можно было правильно ставить цели. Как говорил еще теоретик лидерства Стивен Кови, можно поставить себе цель и очень успешно карабкаться по лестнице и, лишь забравшись наверх, понять, что лестница была приставлена не к той стене.
"Наставничество - процесс сложный и долгий, - говорит Роман Каплан. - Человек, решивший стать наставником, прежде всего должен быть терпеливым и целеустремленным. Без обладания этими двумя навыками невозможно довести подчиненного до своего уровня". |
